TeamTrots

Tips & Inspiratie

Spiekbriefje voor een ijzersterke check-in

Veel teams zijn zich ervan bewust dat het belangrijk is om aan het begin van een overleg even samen te landen vóór je je op de inhoud van de bijeenkomst stort. Een check-in is een hele mooie vorm om dat te doen. Maar… Hoe doe je eigenlijk een ijzersterke check-in in je team?  Download onderstaand spiekbriefje waarop alle tips staan die je als leider (of begeleider) nodig hebt om een ijzersterke check-in te doen. (Klik op het plaatje om een pdf te downloaden)

Spiekbriefje voor een ijzersterke check-in Meer lezen »

Boektip: Systems Inspired Leadership

Soms komt er zo’n boek uit. Zo’n boek waarvan je hoopt dat elke leider in elke organisatie het leest. Een boek dat een visie op leiderschap omschrijft waarin zó veel potentie opgesloten ligt. En dat dan ook nog eens heel helder én praktisch weet over te brengen. Het boek Systems Inspired Leadership, geschreven door Frank uit de Weerd en Marita Fridjhon is zo’n boek. Ik kan het niet laten deze tip met je te delen! Waarom is dit boek zo belangrijk? De wereld rammelt, dat zal je vast niet ontgaan zijn. De complexiteit is groot en de snelheid waarmee veranderingen elkaar opvolgen neemt alleen maar toe. De druk, stress, wantrouwen, angst en isolatie zijn voelbaar toegenomen, niet alleen in organisaties, maar ook in de politiek en in de samenleving. Traditionele visies op leiderschap, waarin de leider top-down bestuurt en alle oplossingen hoort te weten, zijn niet meer effectief in deze context. Het is een illusie dat één persoon aan de top van een organisatie hét antwoord heeft op al die complexe uitdagingen. Dat besef bestaat gelukkig steeds breder. Maar welk leiderschap werkt dan wel? ‘Systems Inspired Leadership’ (SIL) biedt een alternatieve visie op leiderschap. Een visie die uitgaat van het idee dat leiderschap een collectieve rol is in organisaties. Een visie die – zoals Marita en Frank ook in de ondertitel van hun boek opschrijven – organisaties helpt om richting te vinden in verandering, om wendbaarder te zijn en om samenwerking te bevorderen.  Leiderschap geinspireerd door systemen? Centraal in de leiderschapsvisie van SIL staat de focus op relatiesystemen. En dat is echt een compleet andere manier van kijken dan veel mensen gewend zijn. Zeker in de westerse wereld hebben we de neiging om te kijken naar individuen en naar delen van het geheel. SIL kijkt naar het hele web van relaties tússen al die onderdelen. We maken allemaal onderdeel uit van een groter geheel, en het geheel is méér dan alleen de optelsom van de onderdelen. Er zit dan ook zo veel wijsheid en kracht opgesloten tússen alle onderdelen. SIL is een visie op leiderschap waarbij die die collectieve wijsheid van systemen wordt aangeboord. Kan ik ook leren hoe ik een Systems Inspired Leader kan worden? Wat ik mooi vind aan het boek, is dat Marita en Frank niet alleen het concept van SIL beschrijven, maar ook praktische bruikbare aanwijzingen geven hoe je jezelf tot Systems Inspired leader kunt ontwikkelen. Iedereen vult leiderschap natuurlijk op zijn of haar eigen unieke manier in. Maar wat zijn nu de cruciale competenties die Systems Inspired Leaders in staat stellen om die collectieve wijsheid aan te boren? Uit interviews met 30 leiders die SIL al toepassen, destilleerden Marita en Frank vijf competenties die deze leiders met elkaar gemeen hebben. Zij besteden een groot deel van het boek aan deze competenties. Dat doen ze op een hele praktische wijze. Zo geven ze concrete tips hoe je jezelf deze competenties eigen kunt maken. Daarnaast beschrijven ze per competentie een aantal praktische toepassingsvormen. Welke competenties hebben Systems Inspired Leaders met elkaar gemeen? De competenties die SIL-leiders hebben ontwikkeld om de collectieve wijsheid van het systeem aan te boren, zijn samen te vatten met de afkorting S-CI-R-E-S: S: Seeing, hearing and sensing the System Je bent in staat om het geheel en de patronen die zich afspelen te zien, in plaats van te kijken naar de individuele onderdelen. Je luistert naar alle stemmen in een systeem en beschouwt elke individuele stem ook als een geluid dat iets zegt over het geheel. En je kunt het benoemen op het moment dat er veranderingen plaatsvinden in de ‘atmosfeer’.  CI: Holding Conscious and Intentional relationship Je realiseert je dat een systeem op verschillende momenten een andere energie nodig kan hebben, en je bent in staat om bewust en met intentie te kiezen vanuit welke energie je handelt in die relatie. R: Revealing the system to itself Je bent in staat om het zelfbewustzijn van een systeem te vergroten door het een spiegel voor te houden en terug te geven wat er in het systeem gebeurt. Je doet dat op neutrale wijze, zonder te oordelen. E: Working with conflict to facilitate Emergence Je rent niet weg voor conflicten. Sterker nog: je ziet een conflict als een signaal dat er iets nieuws probeert te ontstaan. Je durft ‘in het vuur’ van het conflict te blijven zitten. Het lukt je om de negativiteit te verminderen en je begeleidt het team door fasen van conflict. S: Co-creating Systems Inspired Safety Je bent in staat om samen met het team een veilige plek te creëren, waar mensen zich durven uitspreken en zich kwetsbaar op durven stellen. Juist in afwijkende meningen of in conflicten zit soms informatie verborgen over nieuwe mogelijkheden. Dat betekent dat je een vruchtbare bodem nodig hebt waarin die geluiden tot uiting kunnen komen. Deze competenties staan zeker niet los van elkaar, maar hebben juist een grote mate van onderlinge afhankelijkheid. Tot zover ‘the DOING side’ van SIL, in een notendop. Wat betekent SIL voor ‘the BEING side’ van leiders? Hoe je DOET en wie je BENT als leider gaan natuurlijk hand-in-hand. Voor veel leiders vormt het SIL-pad ook een persoonlijke ontdekkingsreis, waarin je nooit bent uitgeleerd. Een pad waarin je ervoor kiest om zelf kwetsbaar én dapper te zijn. Een pad dat je uitdaagt om je eigen oordelen uit te stellen en nieuwsgierig te zijn naar andere waarheden dan die van jou. Waarbij het belangrijk is dat je je eigen waarden, drijfveren, angsten en trauma’s kent. Waarom zou ik SIL willen implementeren? Frank en Marita hebben in hun boek tientallen verhalen opgenomen over de positieve impact van SIL. De mensen die zij interviewden voor hun boek waren enthousiast over wat SIL hen heeft gebracht, zowel op persoonlijk als op professioneel vlak. Zij onderscheiden daarbij vijf gebieden waar SIL impact op heeft: Duurzame resultaten: “We groeien 8% dit jaar, tegen lagere kosten. We ontwikkelen allerlei nieuwe producten die we sneller weten te lanceren.” Wendbaarheid en innovatie: “Als we vertrouwen op het systeem, kunnen we

Boektip: Systems Inspired Leadership Meer lezen »

Rolverdeling in teams: wat erover te leren valt

Verwarring over rollen en verantwoordelijkheden is een veel voorkomend probleem in teams. Het levert vaak frustraties op en dat is jammer, want met wat kennis over de rolverdeling in teams is veel van die verwarring te verhelpen en te voorkomen. Teams die zich verdiepen in de werking van rollen maken bewustere keuzes over de rolverdeling en werken effectiever en met meer plezier samen. Wat is er over rollen te leren? Om te beginnen is het goed om je te realiseren dat er verschillende soorten rollen zijn en dat die elk effect hebben op de samenwerking. Daarnaast helpt het om te begrijpen waar het vaak mis gaat in de rolverdeling. In dit artikel komen beide onderwerpen aan de orde. Verder geef ik je een aantal tips om op een alternatieve manier naar de rolverdeling in je team te kijken. Ook vind je een voorbeeld uit de praktijk. Waarom kijk je naar de rolverdeling in teams? Zodra we een relatie met elkaar aangaan, of dat nou privé of zakelijk is, proberen we daar structuur aan te geven. Soms gebeurt dat heel bewust, door bijvoorbeeld afspraken te maken over wederzijdse verwachtingen. Maar veel vaker gaat dat onbewust. Denk bijvoorbeeld aan het team waar jíj degene was die telkens de aantekeningen maakte tijdens het teamoverleg. Of het team waar jíj degene was die steeds de kritische vragen stelde, omdat je het gevoel had dat niemand anders het deed. We brengen niet voor niets structuren aan in onze relaties. Die structuren geven ons namelijk onbewust richtlijnen voor hoe we met elkaar om moeten gaan. In een fractie van een seconde vertellen ze ons welke toon we aan moeten slaan, welke houding we ons aan moeten meten. Maar er zit ook een riskante kant aan rolverdelingen: als ze te strikt zijn kunnen ze een team bijvoorbeeld verstikken. Daarover later meer. Laten we eerst eens kijken hoe rollen er uit kunnen zien. Wat voor soort rollen zijn er? Formele rollen Een team streeft een gezamenlijk doel na en heeft een gezamenlijk pakket aan taken om dat doel te bereiken. Om de uitvoering van die taken zo soepel mogelijk te laten verlopen, worden ze vaak onderverdeeld onder functies. Je kunt bijvoorbeeld denken aan rollen als CEO, secretaresse en programmeur. De ‘formele rollen’ zeggen dan ook iets over hoe de operationele verantwoordelijkheden in een team zijn verdeeld. Elk team heeft – afhankelijk van haar doel – een eigen en unieke samenstelling van formele rollen. Het spreekt voor zich dat een team bij een liefdadigheidsorganisatie andere formele rollen nodig heeft dan een team in een werkplaats van een fabriek. Als ik in teams over ‘rollen’ praat, denken de meeste mensen meteen aan ‘formele rollen’. Klik hier voor voorbeelden van formele rollen Er bestaan eindeloos veel informele rollen. Denk bijvoorbeeld aan de • teamleider • HR-medewerker • receptionist • tribe lead • bakker • agile coach • minister president • secretarieel medewerker • innovatie-expert • journalist • account manager • CEO • toezichthouder • schoonmaker • websitebouwer • customer success manager • boekhouder • product owner • financieel manager • vrachtwagenchauffeur • content creator • docent • juridisch adviseur • online marketeer • projectmanager • postbezorger • cluster lead • vertrouwenspersoon • management consultant • … Informele rollen Naast operationele behoeften hebben teams ook emotionele behoeften, die net zo belangrijk zijn om goed te kunnen presteren. Denk bijvoorbeeld aan humor, initiatief, besluitvaardigheid, en het vieren van successen. Die emotionele behoeften worden meestal niet expliciet gemaakt, en leiden een eigen leven in de onderstroom van een team. Onbewust gaan teamleden ‘informele rollen’ op zich nemen om die emotionele behoeften van het team in te vullen. In veel teams is bijvoorbeeld wel een gangmaker te vinden, of iemand die voor een goede sfeer zorgt, of iemand die een kritische blik heeft. Dat ontstaat nou eenmaal zo. En is ook heel nuttig, want deze informele rollen vormen de ‘smeerolie’ van een team. Vaak komen informele rollen voor in tegengestelde setjes. Alsof ze elkaar in evenwicht houden. Denk bijvoorbeeld aan de initiator en de puntjes-op-de-i-zetter’. Of de behouder en de veranderaar. Of de leider en de volger. Soms worden informele rollen roulerend ingevuld door verschillende teamleden, soms ‘plakken’ ze ook als etiket op een individu.  Informele rollen staan – net als formele rollen – in functie van het team. Dat blijkt bijvoorbeeld als iemand die een bepaalde rol bezet heeft het team verlaat. Meestal stapt iemand anders dan in deze rol, omdat het team deze rol nodig blijft hebben. Net als voor formele rollen geldt dat elk team haar eigen unieke set aan informele rollen nodig heeft. Informele rollen die voor het ene team van groot belang zijn, kunnen in een ander team overbodig zijn. Klik hier voor voorbeelden van informele rollen Er bestaan eindeloos veel informele rollen. Denk bijvoorbeeld aan de • iniatiefnemer • vredestichter • advocaat van de duivel • verzorger • aanjager • grappenmaker • diplomaat • to-the-point-komer • jonge hond • schouder om uit te huilen • opschudder • behouder • veranderaar • oplosser • vaderfiguur • afstandnemer • zwijger • volhouder • gladstrijker • aanspreker • puntjes-op-de-i-zetter • luisteraar • verbinder • energiebommetje • resultaathaler • criticaster • borger • baken van rust • belangstellende • … Spookrollen Een spookrol is iets of iemand die een invloed uitoefent op het team, zonder dat hij er daadwerkelijk bij aanwezig is. Het kan bijvoorbeeld gaan om een voormalig manager van het team, wiens mening nog rondwaart (“Nou, als Anja dit zou horen….”). Ook ingrijpende gebeurtenissen kunnen jaren later nog impact hebben. Denk bijvoorbeeld aan een heftige ontslagronde, het behalen van een groot succes, 11 september, of de financiële crisis. Spookrollen kunnen een positieve, maar ook een negatieve rol spelen. Wanneer kan het mis gaan met de rolverdeling? Als er problemen zijn in de rolverdeling, kan dit wrijving of conflicten opleveren, of zelfs een team helemaal uit elkaar drijven. Vaak zijn de problemen terug te herleiden naar de volgende vijf oorzaken: Onduidelijkheid over rollen. De rollen zijn niet expliciet benoemd of er is onduidelijkheid

Rolverdeling in teams: wat erover te leren valt Meer lezen »

Astronauten

Praktische oefeningen om je team door de bril van een astronaut te bekijken

De sleutel voor verandering in teams ligt bij een ander niveau van bewustzijn. “Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg”. Of, zoals Einstein het prachtig heeft geformuleerd: “We kunnen problemen niet oplossen met het denken dat ze veroorzaakt heeft”. De mooiste ontwikkelingen in teams ontstaan doordat teams ineens met andere ogen naar een situatie gaan kijken. In vakjargon noem ik dat nieuwe perspectief een ‘systeemperspectief’. Vaak zeg ik in de praktijk: ik leer teams om door de bril van een astronaut naar zichzelf te kijken. In teams die dit kunnen, zie ik twee belangrijke effecten: Het perspectief draait van ‘ik’ naar ‘wij’. Teamleden wijzen niet meer naar anderen, of naar de manager, maar zien dat zij zelf onderdeel uitmaken van het team en dus medecreator zijn van de ongeschreven regels in het team. Daarmee wordt slachtoffergedrag ingewisseld voor verantwoordelijkheidsgevoel. Het perspectief draait van ‘oordelen over zichtbaar gedrag’ naar ‘nieuwsgierig zijn naar wat er zich onder de oppervlakte afspeelt’. Teamleden stellen hun aannames over elkaar uit. Zij zijn zich bewust van hun eigen en andermans emoties, drijfveren, intenties en overtuigingen. Daarmee kunnen zij makkelijker hun eigen overtuigingen bijstellen en zich in andermans schoenen verplaatsen. Wil je nog eens wat uitgebreider nalezen waarom het nuttig is om je team door de bril van een astronaut te bekijken en wat dat oplevert, lees dan gerust mijn vorige blog nog eens terug. Als je je afvraagt hoe je zo’n astronautenbril in de praktijk op kunt zetten, lees dan verder. In deze blog geef ik graag een paar praktische oefeningen die helpen om op een andere manier naar je team te kijken. Welke ingrediënten helpen om het astronautenperspectief aan te wakkeren? Een paar ingrediënten die helpen, zijn: Beschouw het team als één systeem. Let eens niet zozeer op wat Pietje of Jantje zegt, maar luister naar hun stemmen alsof het stemmen zijn die uiting geven aan wat er in het systeem gaande is. Focus op de patronen in het team die als onzichtbare touwtjes tussen de mensen in liggen. Daarmee verleg je de focus van ‘ik’ naar ‘wij’. Vertrouw op de creativiteit en de intelligentie van het team. Het enige dat je hoeft te doen is die creativiteit aan te boren. Vaak zijn mensen zich namelijk helemaal niet rationeel bewust van waardevolle inzichten. Ergens in ons lijf, intuïtief, voelen we vaak wel dat er iets nodig is. Toch zijn we niet gewend om onze intuïtie aan te spreken, laat staan er naar te luisteren. Wat helpt is om nieuwe informatie toe te voegen. Gebruik dus eens niet alleen taal om te duiden wat er gaande is in het team, maar ook geluid, beeld, ervaring of zelfs geur. Maak ruimte in je team voor de emoties, intenties, overtuigingen en drijfveren die ten grondslag liggen aan het handelen van mensen. Leer met elkaar te benoemen wat er ‘onder de oppervlakte’ speelt. Welke concrete oefeningen kun je als team doen om door de bril van een astronaut naar jezelf te kijken? Er bestaan heel veel waardevolle werkvormen die je toe kunt passen om op een andere manier naar je team te kijken. Graag deel ik drie concrete oefeningen om mee te experimenteren: Jullie team als levend wezen Probeer je team eens te zien als levend wezen: Een bestaand dier of een fantasiewezen, dat leeft, ademt en eet. Hoe ziet het eruit? Heeft het een geur? Hoe beweegt het? Beeld je eens in in welke leefomgeving dit wezen leeft. Wat heeft dit wezen nodig om te overleven? Neem individueel 10 minuten de tijd om voor jezelf een tekening te maken op grote vellen papier. Maak het zo levendig en concreet als mogelijk. Hang al die tekeningen op een wand bij elkaar en vertel elkaar wat je getekend hebt en waarom. Laat dit het startpunt zijn van een mooie dialoog. Welke overeenkomsten zien jullie bijvoorbeeld? Wat valt jullie op als jullie de tekeningen zo naast elkaar zien hangen? Welke belangrijkste behoeften zouden deze wezens hebben? En wat leert ons dat over ons team? Vergeet niet om de inzichten uit deze oefening om te zetten naar concrete vervolgstappen! Wanneer je dit toepast? Dit is een perfecte werkvorm om toe te passen als je vooruit wil kijken als team. Het biedt inzicht in waar je als team staat, maar ook in waar jullie je heen zouden kunnen ontwikkelen. De teamstoel Als er in het team verschillende meningen over een bepaald onderwerp bestaan, neem dan eens de tijd om zo’n onderwerp op een andere manier te benaderen. Begin met een rondje, waarin iedereen zijn mening of visie op het onderwerp vertelt. Als iemand iets verteld heeft, mogen collega’s wel verdiepende vragen stellen, maar geen discussie aangaan. Ga door totdat iedereen aan de beurt is geweest. Stel je vervolgens, net als bij de vorige oefening, voor dat jullie team een levend wezen is. Dat het een aparte entiteit is, naast alle individuen in het team. Het mooie van die entiteit, is dat die véél meer wijsheid in pacht heeft dan alle individuen bij elkaar opgeteld. Het zou zomaar kunnen dat die entiteit – dat levende wezen – dingen weet waar jullie je als individuen in het team helemaal niet bewust van zijn. Zet een aparte stoel neer: de teamstoel. Vraag in je team wie er even op die stoel plaats wil nemen en zich daarmee in de rol van de ‘aparte entiteit’ wil verplaatsen. Als je op de stoel plaatsneemt, laat dan je eigen individuele mening even achter je en verplaats je in de wijsheid van ‘het team’ als geheel. Vragen die je zou kunnen beantwoorden als je op de teamstoel zit, zijn: “Wat heeft het team nodig?”, “Wat weet het team dat niemand van jullie weet?” of “Als het team iets zou kunnen zeggen tegen jullie, wat zou dat dan zijn?” Laat een aantal mensen plaatsnemen op de teamstoel. Vraag jezelf daarna – als jullie weer in jullie eigen stoelen zitten – af wat er opviel. Wat waren de overeenkomsten die jullie hoorden? En wat waren de verschillen? Wanneer je dit toepast? Dit is een hele handige oefening om besluitvorming

Praktische oefeningen om je team door de bril van een astronaut te bekijken Meer lezen »

De bril van de astronaut - systeemperspectief

Een systeemperspectief: het team door de bril van een astronaut

Afgelopen jaar werkte ik met een team. Het team wilde beter samenwerken, maar op dat moment lukte hen dat niet. Er speelde een conflict, er werd veel óver collega’s gesproken, maar het échte gesprek met elkaar werd niet gevoerd. Elk van de teamleden – zo bleek uit de interviews die ik in de beginfase afnam – had helder voor ogen hoe hun droomteam eruit zou zien. En er zaten ongelooflijk veel overeenkomsten tussen de dromen van de teamleden over hun team. Ze wilden een team dat een eenheid vormt en waarin ze gebruik maken van elkaars talenten. Een team waarin ze het vertrouwen voelen om het achterste van hun tong te laten zien. Ondanks dat het team niet tevreden was met hoe het op dit moment ging, en haarscherp voor ogen had wat het wél wilde, bleef het stil staan in de situatie waar het in zat. Hoe kan het dat de individuen in dit team stuk voor stuk een mooier team voor ogen hadden, maar dat zij met elkaar de status quo in stand hielden? Teams zijn collectief geneigd om resultaten te genereren die geen van de individuen wil In dit team speelden twee fenomenen die de status quo in stand hielden. Het ‘ik-ben-normaal-en-jij-niet-fenomeen’ Het is heel menselijk om onszelf centraal te stellen voor onze gedachten. Onbewust stellen we ons eigen gedrag als norm, en daarmee bestempelen we gedrag dat daarvan afwijkt als ‘vreemd’. Dat was precies wat er gebeurde in dit team. In het team hoorde ik vaak uitspraken als: “Als collega X nou eens zou stoppen de regels aan zijn laars te lappen”. “Collega Y moet niet zo cynisch doen”. Of vanuit de manager: “Ik zou willen dat het team meer eigen verantwoordelijkheid neemt.” In feite legden de teamleden daarmee stuk voor stuk de verantwoordelijkheid buiten zichzelf en kwam het team niet in beweging. Het ‘we-zijn-ons-niet-bewust-van-wat-er-onder-de-oppervlakte-allemaal-speelt-fenomeen’ Veel mensen kennen wel het plaatje van de ijsberg van McClelland, waarin het gedrag en de acties van mensen slechts het zichtbare topje vormen. Onder de oppervlakte bevindt zich het wat minder zichtbare deel van de ijsberg: het deel waar zich onze emoties, normen en waarden, veronderstellingen, drijfveren en verwachtingen bevinden. Dit laatste deel is wel – vaak onbewust – bepalend voor hoe we bóven de oppervlakte reageren op bepaalde situaties. IJsbergmodel, vrij naar McClelland Ik merkte dat conversaties in het team vooral plaatsvonden op het niveau bóven de oppervlakte. Teamleden vormden snel een oordeel over elkaar op basis van elkaars gedrag. Ze waren niet gewend om zich bewust te zijn van wat er zich onder de oppervlakte afspeelde – zowel bij zichzelf als bij hun collega’s. En dat is jammer, want als we ons niet bewust zijn van wat er zich ónder de oppervlakte afspeelt, komen we niet makkelijk tot nieuwe inzichten. We zijn dan nauwelijks in staat om onze overtuigingen bij te stellen; laat staan dat we ons in andermans perspectief verplaatsen. Niet verrassend dus dat het team bij de status quo bleef! De vraag is natuurlijk hoe je het patroon doorbreekt dat zo’n team collectief in stand houdt en samen stappen kunt zetten in de richting van het gedroomde team! Dat kan door het team een ander, zogenaamd systeemperspectief te laten ervaren. Om uit te leggen wat ik daarmee bedoel, neem ik je graag mee in een verhaal over een astronaut. Teamontwikkeling door de bril van de astronaut Onlangs zag ik een fantastisch filmpje. Een filmpje over het zogenaamde ‘overview’ effect. Ik deel het filmpje graag met je. Het duurt 20 minuten, maar het is ontzettend de moeite waard! Kijk het voor je verder leest… https://www.youtube.com/watch?v=dDfEnKcHBSc Hoe was het om naar dit filmpje te kijken? Waar was je jezelf bewust van toen je naar dit filmpje keek? Zelf werd ik geraakt door de zin: “When we originally went to the moon our total focus was on the moon. We weren’t thinking about looking back at the earth, but now that we have done it, that may well have been the most important reason we went.” Door de camera ineens om te draaien ontstond er een compleet nieuw gevoel van zelfbewustzijn, zowel bij de astronauten als bij de mensen die thuis op de televisie mee zaten te kijken. Het besef dat de aarde niet het middelpunt van het universum is, maar onderdeel uitmaakt van een veel groter planetenstelsel, dat de aarde ontzettend kwetsbaar is, en ook dat wij als mensen afhankelijk zijn van de aardbol en vice versa. Het besef dat wij mensen met elkaar de grootste bedreiging vormen voor die aardbol. Dit ‘overview effect’, ofwel systeemperspectief, zorgde ervoor dat zij met andere ogen naar de aarde en naar hun rol op aarde begonnen te kijken. Als je geïnspireerd ben om méér te weten over dit systeemperspectief, dan kan ik je van harte aanraden om de boeken Theory U en Leiden vanuit de toekomst van Otto Scharmer te lezen! En nu terug naar het team Het vermogen om de camera om te draaien is in mijn ogen cruciaal om doorbraken te realiseren. Dat geldt niet alleen op het niveau van de aarde en ons ecosysteem, maar net zo goed voor teams. Als een team in staat is zichzelf door de lens van ‘het grotere geheel’ te zien, ontstaat er een ander niveau van bewustzijn. Teamleden gaan zien wat hun eigen rol is in het behouden van oude patronen, hoe ze gezamenlijk een patroon in stand houden dat eerder misschien wel aan externe factoren werd toegeschreven. Langzaamaan beginnen er dan ‘gaatjes in de dam’ te ontstaan. Zodra dat systeemperspectief in een team ontstaat, begint er water door de dam te sijpelen en ziet een team hoe het nieuwe patronen kan ontwikkelen op weg naar het ‘gedroomde team’. Wat brengt een systeemperspectief teweeg in teams? Bij teamontwikkeling werk ik altijd vanuit een systeemperspectief en leer ik het team hoe ze vanuit dit perspectief naar hun eigen team kunnen kijken. Mijn ervaring is dat dat diepe en duurzame impact maakt op een team: Het perspectief verandert van ‘ik’ naar ‘wij’ (of van ‘ego’ naar ‘eco’). Teamleden zien dat ze hun aandeel hebben in relaties met collega’s. Diversiteit

Een systeemperspectief: het team door de bril van een astronaut Meer lezen »

Hoe drie niveaus van waarnemen je team beïnvloeden

Ben jij een ‘doener’ en erger je je dood aan de ‘dromers’ in jouw team? Of misschien juist andersom: hou je ervan de dingen goed te overdenken en vind je dat jouw collega veel te kort door de bocht gaat in de uitvoering? Dit zijn voorbeelden van situaties die ik vaak in teams tegenkom en die te maken hebben met het niveau waarop teamleden situaties waarnemen. Wil je weten welke niveaus van waarnemen er zijn? En wat je daar als team van kunt leren? Drie niveaus van waarnemen Om niveaus van waarnemen in teams uit te leggen, gebruik ik graag een model uit de Process Oriented Psychology van Arnold Mindell. Hij beschrijft drie niveaus waarop mensen de realiteit waarnemen. De uitleg van deze drie niveaus kan ik het beste geven aan de hand van een uitstapje naar je eigen liefdesleven. Het niveau van de essentie Kun je je de dag nog herinneren dat je verliefd werd op je partner? Wát een man! Of wát een vrouw! Weet je nog de ‘atmosfeer’ die om haar heen hing? Het speciale gevoel van die avond? De energie die je voelde tussen jullie tweeën is typisch een waarneming op het niveau van de essentie. Je kunt er nog geen woorden aan geven, maar het is een gevoel dat je hebt in elke vezel van je lijf. Het niveau van de subjectieve realiteit Na een tijdje leerden jullie elkaar beter kennen en gaven jullie samen invulling aan jullie relatie. Jullie deelden je dromen en verwachtingen met elkaar…. over samenwonen en over kinderen. Je deelde steeds meer van je gevoel en zelfs je grootste angst met de ander. Er ontstonden rituelen, soms bewust, vaak ook onbewust. Het niveau waarop je betekenis geeft aan een relatie, waarop je emoties voelt, interpretaties, dromen, angst en (on)uitgesproken verwachtingen, is samen te vatten als het niveau van de subjectieve realiteit. Het niveau van de consensus Inmiddels zijn jullie misschien al wel jaren samen. Denk eens aan wat jullie vanmorgen tegen elkaar zeiden vóór je naar je werk ging. “Dus jij haalt straks de kinderen op?”, “Hoe laat ben je thuis?” of “Zal ik straks nog even brood gaan halen na mijn werk?” Zodra het over feitelijkheden gaat, neem je waar op het niveau van de consensus. Het gaat dan over ‘meetbare’ zaken waar iedereen het over eens is: je woonplaats, hoeveel kinderen je hebt, of er nog piepers in huis zijn… Alle niveaus zijn nodig In goede relaties weten stellen continu te schakelen tussen deze drie niveaus van waarnemen. Ze creëren regelmatig de gelegenheid om de ‘magie’ van de relatie te voelen op essentieniveau, blijven met elkaar in gesprek over hun emoties, hun dromen en hun onzekerheden op het niveau van de subjectieve realiteit, en weten concreet vorm aan hun leven te geven door op het consensus niveau te plannen en te organiseren. Het ene niveau is niet beter dan het andere. Sterker nog: elk niveau is even belangrijk! Als je relatie alléén op essentieniveau plaatsvindt, is de kans groot dat er geen brood op de plank komt. Een relatie waarin alléén op consensusniveau wordt gesproken, mist de ‘sprankels’ van verliefdheid. Het essentieniveau vormt de energiebron van dingen waar je op het niveau van de subjectieve realiteit betekenis aan geeft, en op het niveau van consensus concrete vormen. De crux in een gezonde relatie is dat je blijft navigeren tussen deze drie niveaus. De drie niveaus van waarnemen in organisaties In organisaties werkt dit precies hetzelfde! De essentie kun je vaak terugvinden in de missie of de visie van een organisatie. Of in het logo. Misschien zit de essentie van jullie organisatie zelfs wel in een lied. Het is de chemie die mensen voelen bij de organisatie waar ze werken. Het niveau van de subjectieve realiteit in organisaties is het niveau waarop betekenis wordt gegeven aan de essentie. Er heerst een cultuur, waarin bepaalde gedragingen heel gebruikelijk zijn en andere not done. Op dit niveau vindt ook de vertaalslag plaats naar doelen, functies en projectplannen. Dit zijn in feite subjectieve ‘constructies’ tussen de mensen die in een organisatie werken. Op het niveau van de consensus gaat het over feitelijke, meetbare aspecten van de organisatie, zoals producten, de financiële balans, productietijden en salarissen. Hoe de niveaus van waarnemen teams beïnvloeden In teams waar ik mee werk, zie ik regelmatig problemen die hun oorsprong hebben in deze niveaus van waarnemen. Dit zijn de drie meest voorkomende problemen: Teamleden weten elkaar niet te vinden, omdat ze gelijktijdig communiceren op verschillende niveaus van waarnemen. “Dus wat zijn de concrete acties die we af kunnen spreken?” “Wacht even, je gaat me iets te snel…. ik vraag me af of we wel hetzelfde beeld voor ogen hebben voor ons project” Dit is typisch een dialoog  vanuit twee verschillende waarnemingsniveaus. Op het moment dat mensen zich hier niet bewust van zijn, kan dat veel verwarring, onbegrip en zelfs frustratie opleveren. Als jij de zaken van nature graag concreet maakt (consensus), kan het heel irritant zijn als je collega maar blijft dromen over hoe het eindresultaat eruit zou kunnen zien (subjectieve realiteit). Teams slaan structureel één of twee niveaus van waarnemen over. Een typisch voorbeeld is een team waarin altijd veel ideeën en dromen ontstaan, en dat het lastig vindt om die ideeën concreet te maken. In zo’n team wordt vaak veel meer op het niveau van ‘subjectieve realiteit’ gesproken, terwijl het niveau van ‘consensus’ onderbelicht blijft. Een ander typisch voorbeeld is een team waarin de energie weg is. Het gaat de hele dag alleen maar over cijfertjes en KPI’s,en de link met de oorspronkelijke bedoeling is volledig zoek. Grote kans dat zo’n team de focus legt op het niveau van de ‘consensus’ en geen ruimte neemt om op het niveau van de ‘essentie’ inspiratie op te doen. Zaken worden te snel als consensus verondersteld. In teams leven veel aannames over wat hoort en wat niet hoort. “Je kunt de manager maar beter niet lastig vallen met je twijfel over een project.” of “Een enthousiaste houding wordt hier gewaardeerd”. Die aannames maken we vaak onderbewust. Tegelijkertijd voelen deze ongeschreven regels wel zó echt, dat we het niet in ons hoofd halen om ervan af te wijken. We denken dat daar ‘consensus’ over bestaat, terwijl het in feite

Hoe drie niveaus van waarnemen je team beïnvloeden Meer lezen »

Boektip: Reinventing Organizations van Frederic Laloux

Laloux beschrijft in zijn boek dat er in de geschiedenis verschillende paradigma’s op organiseren te herkennen zijn, die elkaar – globaal gezien – hebben opgevolgd in de tijd. Elk van die paradigma’s is geworteld in het heersende wereldbeeld en bouwt voort op de doorbraken die in voorgaande paradigma’s bereikt zijn. Je kunt overigens niet zeggen dat de samenleving in zijn geheel van het ene op het andere moment ‘overstapt’ naar een ander paradigma. Dit soort overgangen gaat heel geleidelijk (soms in de loop der eeuwen) en je ziet op een bepaald moment in de tijd dus vaak meerdere paradigma’s naast elkaar bestaan. Laloux schetst zeven verschillende paradigma’s vanaf de prehistorie tot de dag van ‘morgen’. Het oranje (prestatiegerichte) paradigma is in de westerse wereld op dit moment het meest dominant aanwezige paradigma. Veranderende paradigma’s op organiseren Laloux beschrijft in zijn boek dat er in de geschiedenis verschillende paradigma’s op organiseren te herkennen zijn, die elkaar – globaal gezien – hebben opgevolgd in de tijd. Elk van die paradigma’s is geworteld in het heersende wereldbeeld en bouwt voort op de doorbraken die in voorgaande paradigma’s bereikt zijn. Je kunt overigens niet zeggen dat de samenleving in zijn geheel van het ene op het andere moment ‘overstapt’ naar een ander paradigma. Dit soort overgangen gaat heel geleidelijk (soms in de loop der eeuwen) en je ziet op een bepaald moment in de tijd dus vaak meerdere paradigma’s naast elkaar bestaan. Laloux schetst zeven verschillende paradigma’s vanaf de prehistorie tot de dag van ‘morgen’. Het oranje (prestatiegerichte) paradigma is in de westerse wereld op dit moment het meest dominant aanwezige paradigma. In onderstaande tabel geeft Laloux van de laatste vijf paradigma’s een fraai overzicht van een aantal kenmerkende eigenschappen: Rood Metafoor: Wolvenroedel Voorbeelden: Georganiseerde misdaad Straatbendes Stammenstrijders Omschrijving: De baas gebruikt continu zijn macht om zijn onderdanen te laten doen wat hij wil. Zeer reactieve, korte-termijnfocus. Gedijt in een chaotische omgeving. Doorbraken: Taakverdeling Macht gebaseerd op angst Geel Metafoor: Leger Voorbeelden: Katholieke kerk Leger Meeste overheidsorganisaties (publieke scholen, politie) Omschrijving: Zeer formele rolverdeling binnen een hiërarchische piramide. Beveel en heers top-down. De toekomst is een herhaling van het verleden. Doorbraken: Formele rollen (stabiele, schaalbare hiërarchieën) Stabiele, repliceerbare processen Macht ontleend aan de rol of aan symbolen daarvan (zoals priestergewaad, militaire insignes) Oranje Metafoor: Machine Voorbeelden: Multinationals Investeringsbanken Omschrijving: Het doel is de concurrentie te verslaan en winst en groei te realiseren. ‘Management by objectives'(bevel en controle over het ‘wat’, vrijheid over het ‘hoe’). Doorbraken: Innovatie Ondernemerschap Verantwoordelijkheid Macht ontleend aan prestaties Groen Metafoor: Familie Voorbeelden: Bedrijven die bekend staan om hun idealen: Ben & Jerry’s Southwest Airlines Starbucks Zappos Omschrijving: Focus op cultuur en ‘empowerment’ om werknemers te motiveren. Het bestaansrecht wordt niet langer gevonden in ‘shareholders’, maar in ‘stakeholders’. Doorbraken: Empowerment Management op basis van gelijkheid Stakeholdermodel Van ratio naar relatie Turquoise Metafoor: Levend organisme Voorbeelden: Een aantal pionierende organisaties, zoals Buurtzorg Omschrijving: Zelfmanagement vervangt de hiërarchische piramide. Organisaties worden gezien als levende entiteiten, gericht op het verwezenlijken van hun potentieel. Doorbraken: Zelfmanagement Holisme ‘Evolutionary purpose’ Geen goed of fout Vaak ontstaat een nieuw paradigma als reactie op een vorig paradigma. De neiging is dan ook al snel om voorgaande paradigma’s te veroordelen. Denk bijvoorbeeld aan de manier waarop wij nu terugkijken op vroegere organisatievormen: eigenlijk is het toch wel een beetje ‘belachelijk’ hoe er toen georganiseerd werd. Nú weten we gelukkig wél hoe we moeten organiseren. Dat denken we althans… Beeld je eens in dat men over 100 jaar terugblikt op de organisatiemodellen die wij nu gebruiken. Die modellen zijn in de ogen van toekomstige generaties waarschijnlijk achterhaald. Tegen die tijd heeft men weer nieuwe inzichten opgedaan en is er waarschijnlijk weer een nieuw paradigma op organiseren ontstaan. Omdat paradigma’s nu eenmaal altijd zullen blijven veranderen, is het goed om ons te realiseren dat het geen zin heeft om een willekeurig paradigma als ‘goed’ of ‘fout’ te beoordelen. Binnen elk paradigma zijn grote doorbraken gerealiseerd, waar in volgende paradigma’s weer op wordt voortgebouwd. Het mooie aan het turquoise paradigma is dat het er niet – zoals vorige paradigma’s – vanuit gaat dat haar ideeën de waarheid zijn. Binnen het turquoise paradigma is men zich er juist van bewust dat er diverse paradigma’s gelijktijdig en naast elkaar kunnen bestaan. De leider van de organisatie is bepalend voor de ‘kleur’ Het is te kort door de bocht om een kleuretiket op een willekeurige organisatie te plakken. Net zoals een samenleving niet van het ene op het andere moment verandert van paradigma, zo kun je ook bij organisaties niet zeggen dat ze een kleur zijn. Organisaties bestaan uit mensen en het is dan ook niet verrassend dat een organisatie als geheel voornamelijk zal handelen vanuit het paradigma of het wereldbeeld dat de meeste individuen binnen die organisatie hebben. Leiders hebben daarbij een belangrijke rol. Een organisatie zal nooit verder ontwikkeld zijn dan de fase van ontwikkeling van de leiders in de organisatie. Als een leider van een organisatie voornamelijk een ‘oranje’ wereldbeeld heeft, zul je nooit een ‘groene’ of ’turquoise’ organisatie aantreffen. Aan de vooravond van het turquoise paradigma In zijn boek gaat Laloux vooral in op het turquoise organisatieparadigma; hij geeft een schets van hoe dit volgende paradigma eruit zou kunnen zien. Hij stelt dat turquoise organisaties: zich laten leiden door vertrouwen (in plaats van door angst) hun geweten als kompas gebruiken (in plaats van zich te laten sturen door winstmaximalisatie) het leven zien als een reis op weg naar je eigen doel (in plaats van je te laten leiden door wat ‘men’ van je verwacht) vooral gebruik maken van sterkten (in plaats van de focus op reparatie van zwakke plekken) tegenspoed zien als kans om van te leren (in plaats van te reageren vanuit boosheid, schaamte of schuld) hun wijsheid niet alleen halen uit de ratio, maar ook uit intuïtie, emoties en spiritualiteit ernaar streven mensen volledig tot hun recht te laten komen, in al hun facetten van het leven, in plaats van alleen beroep te doen op hun ‘masculiene’ eigenschappen. streven naar gelijkwaardige relaties waarin ruimte is om samen te

Boektip: Reinventing Organizations van Frederic Laloux Meer lezen »

Dienend leiderschap vanuit de kappersstoel

Lessen over dienend leiderschap vanuit de kappersstoel

“Wat wil je met je haar?” Ik ben geneigd mijn standaard antwoord te geven (“Maak er maar iets moois van!”), maar deze kapster heeft mijn haar nog niet eerder gedaan en dat doet mij twijfelen. In een fractie van een seconde probeer ik haar kwaliteiten af te wegen. Vertrouw ik haar een carte blanche toe? Zal ik straks niet voor schut lopen met mijn kapsel?

Lessen over dienend leiderschap vanuit de kappersstoel Meer lezen »

Hoe je als team kunt profiteren van conflicten

Conflicten zijn vaak taboe. Zeker op het werk is dat zo. Maar is een conflict eigenlijk zo slecht? Nee! Een conflict is juist goed. Patrick Lencioni zegt zelfs dat het vermijden van conflicten één van de vijf oorzaken is van niet goed functionerende teams. Een conflict is een teken dat de zaken die er voor mensen écht toe doen op tafel komen. Conflicten bieden de mogelijkheid om een onderwerp vanuit meerdere perspectieven te bekijken en daarmee tot de beste oplossing te komen. Het maakt echter wel uit hoe die conflicten gevoerd worden, want niet elk conflict is een gezond conflict. Om te laten zien waar het misgaat in conflicten, maak ik graag een uitstapje naar de Amerikaanse relatietherapeut John Gottman. Hij beschrijft hoe hij met 94% zekerheid echtscheidingen bij koppels kan voorspellen op basis van een aantal gedragswaarnemingen. Eén van de voorspellende waarnemingen voor echtscheidingen die hij beschrijft, is de wijze waarop een koppel ruziemaakt. Niet het aantal ruzies of het onderwerp van ruzie is van belang, maar wel de mate waarin het koppel 4 giftige stijlen van ruziemaken hanteert. Waar gaat het mis bij conflicten? John Gottman beschrijft vier giftige stijlen van ruziemaken. Het zijn typische stijlen waar we soms in vervallen als onze emoties de overhand nemen. De ander bekritiseren Mensen die deze stijl gebruiken, vuren een agressieve aanval af op de andere persoon. De toon is vaak grof en hard. De aanval komt nogal dominant over: “Wat ben jij lui, zeg!” “Jij bent ook altijd te laat!” “Je luistert toch nooit!” Bekritiseren is iets anders dan feedback geven. Waar feedback constructief van aard is en gericht op specifiek gedrag van de ander,  is kritiek niet meer constructief te noemen. Kritiek richt zich op iemands persoonlijkheid of karakter. De reactie van de ander is vaak onvermijdelijk dat hij in de verdediging schiet, de tweede giftige conflictstijl. In de verdediging schieten Mensen die in de verdediging schieten, schuiven de schuld van zich af. Ze wijzen iets of iemand anders als schuldige aan en zijn niet bereid om naar hun eigen gedrag te kijken. De verdedigende stijl kennen veel mensen ook als typisch ‘slachtoffergedrag’. Een paar voorbeelden: “Ik kan er niets aan doen dat ik te laat ben, er stond zoveel file!” “Doordat zij hun spullen niet hebben aangeleverd, heb ik de deadline niet gehaald.” “Ik heb niet eens gesolliciteerd naar die functie, want mijn baas trekt mijn collega toch altijd voor.” “Ik ben niet eens op het toilet geweest, hoe kan ik de bril dan omhoog hebben laten staan?” Een muurtje optrekken Mensen die een muurtje optrekken, trekken zich letterlijk terug uit het gesprek.  Ze doen enorm hun best om de ander te laten denken dat ze niet luisteren: ze kijken de andere kant op, kruisen hun armen. Maar ondertussen ontploffen ze bijna van binnen: hun hartslag gaat omhoog, ze kunnen niet meer helder nadenken en zitten vol met negatieve gedachten over de ander (“Ik kan echt niet geloven dat ze me dit aandoet”, “Dit is zó oneerlijk!”). Die ander voelt zich ondertussen totaal genegeerd. De ander minachten De giftigste stijl van ruziemaken is de ander minachten. Deze stijl blijkt dé manier te zijn om een huwelijk zo snel mogelijk om zeep te helpen. Mensen die deze stijl toepassen maken sarcastische of cynische opmerkingen naar de ander, soms verpakt als ‘humor’. Ze plaatsen zichzelf boven de ander, roddelen op een gemene manier en kleineren. Ook non-verbaal wordt er heel wat geminacht, door bijvoorbeeld te rollen met de ogen. “Dat project kunnen ze wel op hun buik schrijven met jou als projectmanager” “Laat je portemonnee hier maar niet liggen, zo lang zíj in de buurt is” “Er is echt iets goed mis met jou!” Je kunt je wellicht voorstellen dat het effect op de eigenwaarde en het zelfvertrouwen van de ander niet zo best is. En wat kan ik met deze inzichten in Mijn team op mijn werk? Waarschijnlijk herken je deze giftige conflictstijlen wel. Je hebt misschien wel stiekem zitten gniffelen, omdat je jezelf of iemand om je heen herkende in één van de stijlen. De giftige conflictstijlen die John Gottman beschrijft, blijken niet alleen in huwelijken, maar ook in andere typen relaties (zoals zakelijke relaties) voor te komen. In teams waarmee ik werk, blijkt de wijze waarop conflicten worden gevoerd vaak één van de belemmeringen om betere resultaten te behalen en meer plezier met elkaar te hebben. Er is echter goed nieuws: de vaardigheden om op een gezonde manier conflict te voeren zijn heel goed te trainen. Door een team inzicht te geven in haar eigen gebruik van giftige conflictstijlen en samen ’tegengif’ te ontwikkelen, leert het hoe het op constructieve wijze conflict kan voeren. Herken je deze giftige conflictstijlen in je eigen team? En wil je eens vrijblijvend met me sparren over de conflictstijlen in jouw eigen team, neem dan gerust contact met me op!

Hoe je als team kunt profiteren van conflicten Meer lezen »