Laloux beschrijft in zijn boek dat er in de geschiedenis verschillende paradigma’s op organiseren te herkennen zijn, die elkaar – globaal gezien – hebben opgevolgd in de tijd. Elk van die paradigma’s is geworteld in het heersende wereldbeeld en bouwt voort op de doorbraken die in voorgaande paradigma’s bereikt zijn. Je kunt overigens niet zeggen dat de samenleving in zijn geheel van het ene op het andere moment ‘overstapt’ naar een ander paradigma. Dit soort overgangen gaat heel geleidelijk (soms in de loop der eeuwen) en je ziet op een bepaald moment in de tijd dus vaak meerdere paradigma’s naast elkaar bestaan.
Laloux schetst zeven verschillende paradigma’s vanaf de prehistorie tot de dag van ‘morgen’. Het oranje (prestatiegerichte) paradigma is in de westerse wereld op dit moment het meest dominant aanwezige paradigma.
Veranderende paradigma's op organiseren
Laloux beschrijft in zijn boek dat er in de geschiedenis verschillende paradigma’s op organiseren te herkennen zijn, die elkaar – globaal gezien – hebben opgevolgd in de tijd. Elk van die paradigma’s is geworteld in het heersende wereldbeeld en bouwt voort op de doorbraken die in voorgaande paradigma’s bereikt zijn. Je kunt overigens niet zeggen dat de samenleving in zijn geheel van het ene op het andere moment ‘overstapt’ naar een ander paradigma. Dit soort overgangen gaat heel geleidelijk (soms in de loop der eeuwen) en je ziet op een bepaald moment in de tijd dus vaak meerdere paradigma’s naast elkaar bestaan.
Laloux schetst zeven verschillende paradigma’s vanaf de prehistorie tot de dag van ‘morgen’. Het oranje (prestatiegerichte) paradigma is in de westerse wereld op dit moment het meest dominant aanwezige paradigma.
In onderstaande tabel geeft Laloux van de laatste vijf paradigma’s een fraai overzicht van een aantal kenmerkende eigenschappen:
Rood
Metafoor:
Wolvenroedel
Voorbeelden:
- Georganiseerde misdaad
- Straatbendes
- Stammenstrijders
Omschrijving:
De baas gebruikt continu zijn macht om zijn onderdanen te laten doen wat hij wil. Zeer reactieve, korte-termijnfocus. Gedijt in een chaotische omgeving.
Doorbraken:
- Taakverdeling
- Macht gebaseerd op angst
Geel
Metafoor:
Leger
Voorbeelden:
- Katholieke kerk
- Leger
- Meeste overheidsorganisaties (publieke scholen, politie)
Omschrijving:
Zeer formele rolverdeling binnen een hiërarchische piramide. Beveel en heers top-down. De toekomst is een herhaling van het verleden.
Doorbraken:
- Formele rollen (stabiele, schaalbare hiërarchieën)
- Stabiele, repliceerbare processen
- Macht ontleend aan de rol of aan symbolen daarvan (zoals priestergewaad, militaire insignes)
Oranje
Metafoor:
Machine
Voorbeelden:
- Multinationals
- Investeringsbanken
Omschrijving:
Het doel is de concurrentie te verslaan en winst en groei te realiseren. ‘Management by objectives'(bevel en controle over het ‘wat’, vrijheid over het ‘hoe’).
Doorbraken:
- Innovatie
- Ondernemerschap
- Verantwoordelijkheid
- Macht ontleend aan prestaties
Groen
Metafoor:
Familie
Voorbeelden:
Bedrijven die bekend staan om hun idealen:
- Ben & Jerry’s
- Southwest Airlines
- Starbucks
- Zappos
Omschrijving:
Focus op cultuur en ’empowerment’ om werknemers te motiveren. Het bestaansrecht wordt niet langer gevonden in ‘shareholders’, maar in ‘stakeholders’.
Doorbraken:
- Empowerment
- Management op basis van gelijkheid
- Stakeholdermodel
- Van ratio naar relatie
Turquoise
Metafoor:
Levend organisme
Voorbeelden:
Een aantal pionierende organisaties, zoals Buurtzorg
Omschrijving:
Zelfmanagement vervangt de hiërarchische piramide. Organisaties worden gezien als levende entiteiten, gericht op het verwezenlijken van hun potentieel.
Doorbraken:
- Zelfmanagement
- Holisme
- ‘Evolutionary purpose’
Geen goed of fout
Vaak ontstaat een nieuw paradigma als reactie op een vorig paradigma. De neiging is dan ook al snel om voorgaande paradigma’s te veroordelen. Denk bijvoorbeeld aan de manier waarop wij nu terugkijken op vroegere organisatievormen: eigenlijk is het toch wel een beetje ‘belachelijk’ hoe er toen georganiseerd werd. Nú weten we gelukkig wél hoe we moeten organiseren. Dat denken we althans…
Beeld je eens in dat men over 100 jaar terugblikt op de organisatiemodellen die wij nu gebruiken. Die modellen zijn in de ogen van toekomstige generaties waarschijnlijk achterhaald. Tegen die tijd heeft men weer nieuwe inzichten opgedaan en is er waarschijnlijk weer een nieuw paradigma op organiseren ontstaan. Omdat paradigma’s nu eenmaal altijd zullen blijven veranderen, is het goed om ons te realiseren dat het geen zin heeft om een willekeurig paradigma als ‘goed’ of ‘fout’ te beoordelen. Binnen elk paradigma zijn grote doorbraken gerealiseerd, waar in volgende paradigma’s weer op wordt voortgebouwd.
Het mooie aan het turquoise paradigma is dat het er niet – zoals vorige paradigma’s – vanuit gaat dat haar ideeën de waarheid zijn. Binnen het turquoise paradigma is men zich er juist van bewust dat er diverse paradigma’s gelijktijdig en naast elkaar kunnen bestaan.
De leider van de organisatie is bepalend voor de 'kleur'
Het is te kort door de bocht om een kleuretiket op een willekeurige organisatie te plakken. Net zoals een samenleving niet van het ene op het andere moment verandert van paradigma, zo kun je ook bij organisaties niet zeggen dat ze een kleur zijn. Organisaties bestaan uit mensen en het is dan ook niet verrassend dat een organisatie als geheel voornamelijk zal handelen vanuit het paradigma of het wereldbeeld dat de meeste individuen binnen die organisatie hebben. Leiders hebben daarbij een belangrijke rol. Een organisatie zal nooit verder ontwikkeld zijn dan de fase van ontwikkeling van de leiders in de organisatie. Als een leider van een organisatie voornamelijk een ‘oranje’ wereldbeeld heeft, zul je nooit een ‘groene’ of ‘turquoise’ organisatie aantreffen.
Aan de vooravond van het turquoise paradigma
In zijn boek gaat Laloux vooral in op het turquoise organisatieparadigma; hij geeft een schets van hoe dit volgende paradigma eruit zou kunnen zien. Hij stelt dat turquoise organisaties:
- zich laten leiden door vertrouwen (in plaats van door angst)
- hun geweten als kompas gebruiken (in plaats van zich te laten sturen door winstmaximalisatie)
- het leven zien als een reis op weg naar je eigen doel (in plaats van je te laten leiden door wat ‘men’ van je verwacht)
- vooral gebruik maken van sterkten (in plaats van de focus op reparatie van zwakke plekken)
- tegenspoed zien als kans om van te leren (in plaats van te reageren vanuit boosheid, schaamte of schuld)
- hun wijsheid niet alleen halen uit de ratio, maar ook uit intuïtie, emoties en spiritualiteit
- ernaar streven mensen volledig tot hun recht te laten komen, in al hun facetten van het leven, in plaats van alleen beroep te doen op hun ‘masculiene’ eigenschappen.
- streven naar gelijkwaardige relaties waarin ruimte is om samen te creëren, in plaats van relaties waarin de focus ligt op het voldoen aan de norm en waarin snel geoordeeld wordt.
Als je het turquoise paradigma op organiseren vergelijkt met voorgaande paradigma’s, dan zijn er drie grote doorbraken te erkennen.
Eerste doorbraak van turquoise organisaties: zelfmanagement
De meest voordehandliggende doorbraak van turquoise organisaties is zelfmanagement. De organisatie is verdeeld in zelfsturende teams, zonder manager, die hun eigen beslissingen kunnen nemen. In Nederland is Buurtzorg het bekendste voorbeeld van een organisatie die volledig is ingericht op basis van zelfmanagement. Buurtzorg heeft inmiddels 8.000 medewerkers, die werken in lokale teams van 10 tot 12 personen.
Zelfmanagement betekent niet – zoals ik vaak tegenkom in organisaties – “we snijden het middenmanagement eruit en dan zijn we zelfsturend”. Nee… zelfmanagement werkt alleen als je heel zorgvuldig de autonomie van de zelfsturende teams faciliteert. Als je het nieuwe gedrag ook ondersteunt met de juiste structuren en processen. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat je zelfsturende teams leert hoe ze samen besluiten kunnen nemen. Het is een illusie om te denken dat je in teams van 10 personen altijd consensus hebt. En er is bij onenigheid geen manager meer die de knoop voor je kan doorhakken. Je zult dan ook met elkaar moeten afspreken welk proces je volgt om besluiten te nemen. En ook hoe je omgaat met conflicten.
In zelfsturende teams wordt verder totaal anders aangekeken tegen rollen. Waar je in traditionele teams een functie hebt met een formele functiebeschrijving, neem je in zelfsturende teams één, of vaak meerdere rollen op je. Een rol ontstaat niet, omdat iemand van hogerhand die rol in het leven roept, maar omdat het doel dat de organisatie nastreeft erom vraagt dat bepaalde rollen worden ingevuld. Rollen worden dan ook binnen het team gedefinieerd en teamleden bespreken met elkaar wat ze van elkaar verwachten.
Het zal je niet verbazen dat je in deze zelfsturende teams geen traditioneel prestatiemanagement meer tegenkomt. In zelfsturende teams zijn teamleden erop getraind elkaar dagelijks feedback te geven. Ze helpen elkaar bij elkaars ontwikkeling. En ze stellen in onderlinge afstemming zelfs hun salarissen vast.
Dat zelfmanagement heel gemotiveerde medewerkers oplevert, blijkt ook uit het feit dat Buurtzorg in 2014 al voor het vierde jaar op rij de prijs voor de Beste Werkgever heeft gewonnen. Haar medewerkers gaven haar in 2014 een gemiddelde score van 8,7 op goed werkgeverschap, waar de gemiddelde score in Nederland op een 7.0 lag.
Tweede doorbraak van turquoise organisaties: streven naar holisme
In het oranje paradigma hebben we met z’n allen geleerd dat we op ons werk vooral de wat meer masculiene eigenschappen laten zien: de ratio, de daadkracht, de vastberadenheid, de oplossingsgerichtheid. In deze tijd is het in veel organisaties nog not done om eigenschappen als zorgzaamheid, kwetsbaarheid en emotie te laten zien. Turquoise organisaties streven er juist naar mensen volledig tot hun recht te laten komen. Zij boren daarmee niet alleen de ratio aan, maar ook andere bronnen van wijsheid, zoals intuïtieve, emotionele of spirituele bronnen.
Als je opgevoed bent in het ‘oranje’ paradigma, klinkt dit misschien wel heel gek. Het vergt inderdaad ook best wel wat lef voor mensen om zichzelf volledig te laten zien; om al hun talenten, verlangens en zorgen te uiten. De belangrijkste voorwaarde om mensen uit te nodigen zich kwetsbaar op te stellen, is dan ook het creëren van een veilige omgeving, die medewerkers stimuleert om zichzelf in alle volledigheid te laten zien.
Ook hier is het te eenvoudig om te stellen dat je het faciliteren van dit proces wel aan het toeval over kunt laten. Sterker nog: in de turquoise organisaties die Laloux heeft onderzocht, worden de waarden die het streven naar holisme stimuleren sterk gecultiveerd. Zo heeft storytelling een belangrijke rol in deze organisaties: turquoise organisaties barsten van de persoonlijke verhalen en rituelen die illustreren wat hun bijdrage aan de wereld is en welke waarden zij hoog in het vaandel hebben staan.
Niet voor niets zijn turquoise organisaties heel selectief in wie ze toelaten zich aan te sluiten. Waar in oranje organisaties de focus bij het rekruteren van nieuwe medewerkers nog ligt op de inhoudelijke match tussen de kandidaat en het functieprofiel, ligt de nadruk in turquoise organisaties op overeenkomstige waarden. Er wordt dan ook veel aandacht besteed aan het uitzoeken of de waarden van een kandidaat passen binnen de waarden van de organisatie. Medewerkers die starten bij een turquoise organisatie worden zeer uitgebreid welkom geheten. Turquoise organisaties willen dat medewerkers zich écht welkom voelen en dat ze zo snel mogelijk begrijpen hoe hun nieuwe omgeving werkt, wat er belangrijk is en hoe ze kunnen navigeren binnen die nieuwe omgeving. In de training die startende medewerkers ontvangen, wordt in feite aan alle drie de doorbraken van turquoise organisaties invulling gegeven.
Derde doorbraak van turquoise organisaties: een zingevend, evolutionair doel
De derde doorbraak van turqoise organisaties omschrijft Laloux als ‘evolutionary purpose’. Eigenlijk heb ik daar nog geen goede Nederlandstalige term voor gevonden. Ik kan maar beter gewoon beschrijven wat hij ermee bedoelt.
In traditionele organisaties (oranje organisaties) is ‘voorspel en beheers’ het adagium. We proberen zo goed mogelijk te voorspellen hoe we van A naar B kunnen komen en gaan vervolgens elke afwijking van de voorspellingen onder controle proberen te krijgen. Denk bijvoorbeeld eens aan het budgetteringscircus dat in veel organisaties jaarlijks plaatsvindt. In september begint het proces vaak al en ik heb niet zelden meegemaakt dat de budgetten pas in april definitief zijn. Vaak wordt in dit proces een spel gespeeld waarin ondergeschikten met name proberen hun targets zo laag mogelijk te stellen, terwijl de ‘baas’ de druk juist opvoert naar hogere targets. De targets zijn vaak gesteld in termen van winst, groei en effectiviteit. Gedurende het jaar vinden er tussentijdse – en soms heel pijnlijke – evaluaties plaats.
Het turquoise paradigma ziet organisaties als levende wezens; een organisatie is per slot van rekening ook opgebouwd uit levende wezens. En levende wezens hebben een eigen doel dat ze nastreven en waar ze naartoe ontwikkelen. Vergelijk het met de ontwikkeling van een kind: over het algemeen projecteren we op onze kinderen niet een doel (“jij wordt later advocaat”), maar helpen we ze juist hun eigen unieke potentieel te ontdekken. We helpen ze te ontdekken waar hun sterke kanten liggen en leren ze hoe ze stappen kunnen zetten om hun ambities te verwezenlijken.
Turquoise organisaties passen deze metafoor toe op hun eigen ontwikkeling. Ze beseffen dat hun rol in de wereld continu aan verandering onderhevig is. En dat hun ‘systeem’ voldoende intelligent en creatief is om aan te voelen welke verandering er nodig is op welke moment. Laloux geeft met een voorbeeld uit de Buurtzorg organisatie aan hoe dit werkt. Twee Buurtzorg-verpleegsters bedachten dat ze vaak zorgden voor ouderen die herstelden van een heupoperatie na een flinke val. Ze zagen dat zo’n operatie vaak flinke impact had op de zelfredzaamheid van ouderen en ze vroegen zich af of Buurtzorg geen rol kon spelen in valpreventie voor ouderen. In samenwerking met een fysiotherapeut hebben ze vervolgens een experiment opgezet. Al snel toonden ook andere teams interesse en inmiddels is deze aanpak (Buurtzorg+ genaamd) over het hele land verspreid. Twee verpleegsters voelden een behoefte aan en konden (dankzij zelfmanagement) zelf actie ondernemen. Het is maar de vraag of zo’n signaal in een oranje organisatie überhaupt zou zijn doorgedrongen tot het top-management. En als het top-management het idee al zou hebben omarmd, dan zou dat waarschijnlijk gevolgd zijn door een top-down beslissing om Buurtzorg+ te implementeren, wat wellicht de nodige weerstand zou hebben opgeroepen.
Wat noodzakelijk is om de organisatie evolutionair te laten veranderen, is dat de organisatie een zingevend doel voor ogen heeft. Bij Buurtzorg is dit doel om zieken en ouderen een autonomer en zinvoller leven te geven. Die ambitie vormde bij bovenstaand voorbeeld een belangrijke leidraad voor de twee verpleegsters om Buurtzorg+ te ontwikkelen. Groei, winst en effectiviteit zijn in turquoise organisaties geen doel op zich. Het doel is beschreven in termen van de rol die je als organisatie hebt in de wereld. En financieel resultaat is een bijproduct dat de functie heeft om je rol goed uit te oefenen.
Wat heb je aan dit boek?
Het boek van Laloux biedt – zowel op filosofisch als op pragmatisch niveau – veel inspiratie voor mensen en organisaties die voelen dat organiseren toch ook ‘anders’ moet kunnen. Die zich realiseren dat er ergens een moment gaat komen dat de hulpbronnen op deze aarde niet meer toereikend zijn om de continue honger naar méér en naar groei te kunnen stillen. Die zoeken naar zingeving in hun werk.
Reinventing Organizations geeft inzicht in de huidige diversiteit aan organisatieparadigma’s en de impact die deze paradigma’s hebben op structuren, processen, overtuigingen en gedrag in organisaties.
Voor mij bood het boek een praktisch kader en heldere verwoordingen voor ideeën die ik – soms gegrond in andere methodieken – al toepaste. Zo ben ik vanuit de Lean-filosofie al jaren bezig met het vraagstuk hoe je meer ’empowerment’ op de werkvloer kunt krijgen. En werkt Lean ook met kleine, dagelijkse iteraties van verbeteringen. Mijn teamcoachingsopleiding heeft mij geleerd om systemisch te kijken naar organisaties en ze te beschouwen als levende wezens. Niet eerder echter las ik een boek dat zó helder een compleet beeld op organiseren schetst dat zó aansluit bij mijn manier van kijken naar de wereld.
Direct implementeren dan maar?
Hoewel het boek heel veel praktische tips en voorbeelden geeft, zou ik zeker niet aanraden om het boek klakkeloos te volgen. Zelf zegt Laloux in zijn boek al dat het organisatieontwerp een proces is dat je als organisatie doormaakt. Omdat elke organisatie uniek is, zal dit proces in elke organisatie weer anders verlopen.
Het boek geeft mij in elk geval de bevestiging dat het mogelijk is om ‘anders’, vernieuwend te organiseren. En het geeft mij de moed om de idealist in mij te laten geloven in een ander wereldbeeld. Ik hoop dat het boek jou ook inspireert en vind het gaaf om van je te horen hoe het dat heeft gedaan!