effectieve teams

Ben jij een ‘doener’ en erger je je dood aan de ‘dromers’ in jouw team? Of misschien juist andersom: hou je ervan de dingen goed te overdenken en vind je dat jouw collega veel te kort door de bocht gaat in de uitvoering? Dit zijn voorbeelden van situaties die ik vaak in teams tegenkom en die te maken hebben met het niveau waarop teamleden situaties waarnemen. Wil je weten welke niveaus van waarnemen er zijn? En wat je daar als team van kunt leren? Drie niveaus van waarnemen Om niveaus van waarnemen in teams uit te leggen, gebruik ik graag een model uit de Process Oriented Psychology van Arnold Mindell. Hij beschrijft drie niveaus waarop mensen de realiteit waarnemen. De uitleg van deze drie niveaus kan ik het beste geven aan de hand van een uitstapje naar je eigen liefdesleven. Het niveau van de essentie Kun je je de dag nog herinneren dat je verliefd werd op je partner? Wát een man! Of wát een vrouw! Weet je nog de ‘atmosfeer’ die om haar heen hing? Het speciale gevoel van die avond? De energie die je voelde tussen jullie tweeën is typisch een waarneming op het niveau van de essentie. Je kunt er nog geen woorden aan geven, maar het is een gevoel dat je hebt in elke vezel van je lijf. Het niveau van de subjectieve realiteit Na een tijdje leerden jullie elkaar beter kennen en gaven jullie samen invulling aan jullie relatie. Jullie deelden je dromen en verwachtingen met elkaar…. over samenwonen en over kinderen. Je deelde steeds meer van je gevoel en zelfs je grootste angst met de ander. Er ontstonden rituelen, soms bewust, vaak ook onbewust. Het niveau waarop je betekenis geeft aan een relatie, waarop je emoties voelt, interpretaties, dromen, angst en (on)uitgesproken verwachtingen, is samen te vatten als het niveau van de subjectieve realiteit. Het niveau van de consensus Inmiddels zijn jullie misschien al wel jaren samen. Denk eens aan wat jullie vanmorgen tegen elkaar zeiden vóór je naar je werk ging. “Dus jij haalt straks de kinderen op?”, “Hoe laat ben je thuis?” of “Zal ik straks nog even brood gaan halen na mijn werk?” Zodra het over feitelijkheden gaat, neem je waar op het niveau van de consensus. Het gaat dan over ‘meetbare’ zaken waar iedereen het over eens is: je woonplaats, hoeveel kinderen je hebt, of er nog piepers in huis zijn… Alle niveaus zijn nodig In goede relaties weten stellen continu te schakelen tussen deze drie niveaus van waarnemen. Ze creëren regelmatig de gelegenheid om de ‘magie’ van de relatie te voelen op essentieniveau, blijven met elkaar in gesprek over hun emoties, hun dromen en hun onzekerheden op het niveau van de subjectieve realiteit, en weten concreet vorm aan hun leven te geven door op het consensus niveau te plannen en te organiseren. Het ene niveau is niet beter dan het andere. Sterker nog: elk niveau is even belangrijk! Als je relatie alléén op essentieniveau plaatsvindt, is de kans groot dat er geen brood op de plank komt. Een relatie waarin alléén op consensusniveau wordt gesproken, mist de ‘sprankels’ van verliefdheid. Het essentieniveau vormt de energiebron van dingen waar je op het niveau van de subjectieve realiteit betekenis aan geeft, en op het niveau van consensus concrete vormen. De crux in een gezonde relatie is dat je blijft navigeren tussen deze drie niveaus. De drie niveaus van waarnemen in organisaties In organisaties werkt dit precies hetzelfde! De essentie kun je vaak terugvinden in de missie of de visie van een organisatie. Of in het logo. Misschien zit de essentie van jullie organisatie zelfs wel in een lied. Het is de chemie die mensen voelen bij de organisatie waar ze werken. Het niveau van de subjectieve realiteit in organisaties is het niveau waarop betekenis wordt gegeven aan de essentie. Er heerst een cultuur, waarin bepaalde gedragingen heel gebruikelijk zijn en andere not done. Op dit niveau vindt ook de vertaalslag plaats naar doelen, functies en projectplannen. Dit zijn in feite subjectieve ‘constructies’ tussen de mensen die in een organisatie werken. Op het niveau van de consensus gaat het over feitelijke, meetbare aspecten van de organisatie, zoals producten, de financiële balans, productietijden en salarissen. Hoe de niveaus van waarnemen teams beïnvloeden In teams waar ik mee werk, zie ik regelmatig problemen die hun oorsprong hebben in deze niveaus van waarnemen. Dit zijn de drie meest voorkomende problemen: Teamleden weten elkaar niet te vinden, omdat ze gelijktijdig communiceren op verschillende niveaus van waarnemen. “Dus wat zijn de concrete acties die we af kunnen spreken?” “Wacht even, je gaat me iets te snel…. ik vraag me af of we wel hetzelfde beeld voor ogen hebben voor ons project” Dit is typisch een dialoog  vanuit twee verschillende waarnemingsniveaus. Op het moment dat mensen zich hier niet bewust van zijn, kan dat veel verwarring, onbegrip en zelfs frustratie opleveren. Als jij de zaken van nature graag concreet maakt (consensus), kan het heel irritant zijn als je collega maar blijft dromen over hoe het eindresultaat eruit zou kunnen zien (subjectieve realiteit). Teams slaan structureel één of twee niveaus van waarnemen over. Een typisch voorbeeld is een team waarin altijd veel ideeën en dromen ontstaan, en dat het lastig vindt om die ideeën concreet te maken. In zo’n team wordt vaak veel meer op het niveau van ‘subjectieve realiteit’ gesproken, terwijl het niveau van ‘consensus’ onderbelicht blijft. Een ander typisch voorbeeld is een team waarin de energie weg is. Het gaat de hele dag alleen maar over cijfertjes en KPI’s,en de link met de oorspronkelijke bedoeling is volledig zoek. Grote kans dat zo’n team de focus legt op het niveau van de ‘consensus’ en geen ruimte neemt om op het niveau van de ‘essentie’ inspiratie op te doen. Zaken worden te snel als consensus verondersteld. In teams leven veel aannames over wat hoort en wat niet hoort. “Je kunt de manager maar beter niet lastig vallen met je twijfel over een project.” of “Een enthousiaste houding wordt hier gewaardeerd”. Die aannames maken we vaak onderbewust. Tegelijkertijd voelen deze ongeschreven regels wel zó echt, dat we het niet in ons hoofd halen om ervan af te wijken. We denken dat daar ‘consensus’ over bestaat, terwijl het in feite