dienend leiderschap

Laloux beschrijft in zijn boek dat er in de geschiedenis verschillende paradigma’s op organiseren te herkennen zijn, die elkaar – globaal gezien – hebben opgevolgd in de tijd. Elk van die paradigma’s is geworteld in het heersende wereldbeeld en bouwt voort op de doorbraken die in voorgaande paradigma’s bereikt zijn. Je kunt overigens niet zeggen dat de samenleving in zijn geheel van het ene op het andere moment ‘overstapt’ naar een ander paradigma. Dit soort overgangen gaat heel geleidelijk (soms in de loop der eeuwen) en je ziet op een bepaald moment in de tijd dus vaak meerdere paradigma’s naast elkaar bestaan. Laloux schetst zeven verschillende paradigma’s vanaf de prehistorie tot de dag van ‘morgen’. Het oranje (prestatiegerichte) paradigma is in de westerse wereld op dit moment het meest dominant aanwezige paradigma. Veranderende paradigma’s op organiseren Laloux beschrijft in zijn boek dat er in de geschiedenis verschillende paradigma’s op organiseren te herkennen zijn, die elkaar – globaal gezien – hebben opgevolgd in de tijd. Elk van die paradigma’s is geworteld in het heersende wereldbeeld en bouwt voort op de doorbraken die in voorgaande paradigma’s bereikt zijn. Je kunt overigens niet zeggen dat de samenleving in zijn geheel van het ene op het andere moment ‘overstapt’ naar een ander paradigma. Dit soort overgangen gaat heel geleidelijk (soms in de loop der eeuwen) en je ziet op een bepaald moment in de tijd dus vaak meerdere paradigma’s naast elkaar bestaan. Laloux schetst zeven verschillende paradigma’s vanaf de prehistorie tot de dag van ‘morgen’. Het oranje (prestatiegerichte) paradigma is in de westerse wereld op dit moment het meest dominant aanwezige paradigma. In onderstaande tabel geeft Laloux van de laatste vijf paradigma’s een fraai overzicht van een aantal kenmerkende eigenschappen: Rood Metafoor: Wolvenroedel Voorbeelden: Georganiseerde misdaad Straatbendes Stammenstrijders Omschrijving: De baas gebruikt continu zijn macht om zijn onderdanen te laten doen wat hij wil. Zeer reactieve, korte-termijnfocus. Gedijt in een chaotische omgeving. Doorbraken: Taakverdeling Macht gebaseerd op angst Geel Metafoor: Leger Voorbeelden: Katholieke kerk Leger Meeste overheidsorganisaties (publieke scholen, politie) Omschrijving: Zeer formele rolverdeling binnen een hiërarchische piramide. Beveel en heers top-down. De toekomst is een herhaling van het verleden. Doorbraken: Formele rollen (stabiele, schaalbare hiërarchieën) Stabiele, repliceerbare processen Macht ontleend aan de rol of aan symbolen daarvan (zoals priestergewaad, militaire insignes) Oranje Metafoor: Machine Voorbeelden: Multinationals Investeringsbanken Omschrijving: Het doel is de concurrentie te verslaan en winst en groei te realiseren. ‘Management by objectives'(bevel en controle over het ‘wat’, vrijheid over het ‘hoe’). Doorbraken: Innovatie Ondernemerschap Verantwoordelijkheid Macht ontleend aan prestaties Groen Metafoor: Familie Voorbeelden: Bedrijven die bekend staan om hun idealen: Ben & Jerry’s Southwest Airlines Starbucks Zappos Omschrijving: Focus op cultuur en ‘empowerment’ om werknemers te motiveren. Het bestaansrecht wordt niet langer gevonden in ‘shareholders’, maar in ‘stakeholders’. Doorbraken: Empowerment Management op basis van gelijkheid Stakeholdermodel Van ratio naar relatie Turquoise Metafoor: Levend organisme Voorbeelden: Een aantal pionierende organisaties, zoals Buurtzorg Omschrijving: Zelfmanagement vervangt de hiërarchische piramide. Organisaties worden gezien als levende entiteiten, gericht op het verwezenlijken van hun potentieel. Doorbraken: Zelfmanagement Holisme ‘Evolutionary purpose’ Geen goed of fout Vaak ontstaat een nieuw paradigma als reactie op een vorig paradigma. De neiging is dan ook al snel om voorgaande paradigma’s te veroordelen. Denk bijvoorbeeld aan de manier waarop wij nu terugkijken op vroegere organisatievormen: eigenlijk is het toch wel een beetje ‘belachelijk’ hoe er toen georganiseerd werd. Nú weten we gelukkig wél hoe we moeten organiseren. Dat denken we althans… Beeld je eens in dat men over 100 jaar terugblikt op de organisatiemodellen die wij nu gebruiken. Die modellen zijn in de ogen van toekomstige generaties waarschijnlijk achterhaald. Tegen die tijd heeft men weer nieuwe inzichten opgedaan en is er waarschijnlijk weer een nieuw paradigma op organiseren ontstaan. Omdat paradigma’s nu eenmaal altijd zullen blijven veranderen, is het goed om ons te realiseren dat het geen zin heeft om een willekeurig paradigma als ‘goed’ of ‘fout’ te beoordelen. Binnen elk paradigma zijn grote doorbraken gerealiseerd, waar in volgende paradigma’s weer op wordt voortgebouwd. Het mooie aan het turquoise paradigma is dat het er niet – zoals vorige paradigma’s – vanuit gaat dat haar ideeën de waarheid zijn. Binnen het turquoise paradigma is men zich er juist van bewust dat er diverse paradigma’s gelijktijdig en naast elkaar kunnen bestaan. De leider van de organisatie is bepalend voor de ‘kleur’ Het is te kort door de bocht om een kleuretiket op een willekeurige organisatie te plakken. Net zoals een samenleving niet van het ene op het andere moment verandert van paradigma, zo kun je ook bij organisaties niet zeggen dat ze een kleur zijn. Organisaties bestaan uit mensen en het is dan ook niet verrassend dat een organisatie als geheel voornamelijk zal handelen vanuit het paradigma of het wereldbeeld dat de meeste individuen binnen die organisatie hebben. Leiders hebben daarbij een belangrijke rol. Een organisatie zal nooit verder ontwikkeld zijn dan de fase van ontwikkeling van de leiders in de organisatie. Als een leider van een organisatie voornamelijk een ‘oranje’ wereldbeeld heeft, zul je nooit een ‘groene’ of ’turquoise’ organisatie aantreffen. Aan de vooravond van het turquoise paradigma In zijn boek gaat Laloux vooral in op het turquoise organisatieparadigma; hij geeft een schets van hoe dit volgende paradigma eruit zou kunnen zien. Hij stelt dat turquoise organisaties: zich laten leiden door vertrouwen (in plaats van door angst) hun geweten als kompas gebruiken (in plaats van zich te laten sturen door winstmaximalisatie) het leven zien als een reis op weg naar je eigen doel (in plaats van je te laten leiden door wat ‘men’ van je verwacht) vooral gebruik maken van sterkten (in plaats van de focus op reparatie van zwakke plekken) tegenspoed zien als kans om van te leren (in plaats van te reageren vanuit boosheid, schaamte of schuld) hun wijsheid niet alleen halen uit de ratio, maar ook uit intuïtie, emoties en spiritualiteit ernaar streven mensen volledig tot hun recht te laten komen, in al hun facetten van het leven, in plaats van alleen beroep te doen op hun ‘masculiene’ eigenschappen. streven naar gelijkwaardige relaties waarin ruimte is om samen te