06 mei

ROLVERDELING IN TEAMS: WAT EROVER TE LEREN VALT

Rolverdeling in teams

Verwarring over rollen en verantwoordelijkheden is een veel voorkomend probleem in teams. Het levert vaak frustraties op en dat is jammer, want met wat kennis over de rolverdeling in teams is veel van die verwarring te verhelpen en te voorkomen. Teams die zich verdiepen in de werking van rollen maken bewustere keuzes over de rolverdeling en werken effectiever en met meer plezier samen.

Wat is er over rollen te leren? Om te beginnen is het goed om je te realiseren dat er verschillende soorten rollen zijn en dat die elk effect hebben op de samenwerking. Daarnaast helpt het om te begrijpen waar het vaak mis gaat in de rolverdeling. In dit artikel komen beide onderwerpen aan de orde. Daarnaast geef ik je een aantal tips om op een alternatieve manier naar de rolverdeling in je team te kijken. Ook vind je een voorbeeld uit de praktijk.

WAAROM KIJK JE NAAR DE ROLVERDELING IN TEAMS?

Zodra we een relatie met elkaar aangaan, of dat nou privé of zakelijk is, proberen we daar structuur aan te geven. Soms gebeurt dat heel bewust, door bijvoorbeeld afspraken te maken over wederzijdse verwachtingen. Maar veel vaker gaat dat onbewust. Denk bijvoorbeeld aan het team waar jíj degene was die telkens de aantekeningen maakte tijdens het teamoverleg. Of het team waar jíj degene was die steeds de kritische vragen stelde, omdat je het gevoel had dat niemand anders het deed.

We brengen niet voor niets structuren aan in onze relaties. Die structuren geven ons namelijk onbewust richtlijnen voor hoe we met elkaar om moeten gaan. In een fractie van een seconde vertellen ze ons welke toon we aan moeten slaan, welke houding we ons aan moeten meten. Maar er zit ook een riskante kant aan rolverdelingen: als ze te strikt zijn kunnen ze een team bijvoorbeeld verstikken.

WAT VOOR SOORT ROLLEN ZIJN ER?

FORMELE ROLLEN

Bewust zijn van formele rollen bij de rolverdeling in teams

Een team streeft een gezamenlijk doel na en heeft een gezamenlijk pakket aan taken om dat doel te bereiken. Om de uitvoering van die taken zo soepel mogelijk te laten verlopen, worden ze vaak onderverdeeld onder functies. Je kunt bijvoorbeeld denken aan rollen als CEO, secretaresse en programmeur. De ‘formele rollen’ zeggen dan ook iets over hoe de operationele verantwoordelijkheden in een team zijn verdeeld.

Elk team heeft – afhankelijk van haar doel – een eigen en unieke samenstelling van formele rollen. Het spreekt voor zich dat een team bij een liefdadigheidsorganisatie andere formele rollen nodig heeft dan een team in een werkplaats van een fabriek.

Als ik in teams over ‘rollen’ praat, denken de meeste mensen meteen aan ‘formele rollen’. Er zijn echter nog twee andere soorten rollen die de moeite waard zijn om te beschouwen.

INFORMELE ROLLEN

Bewust zijn van informele rollen bij de rolverdeling in teams

Naast operationele behoeften hebben teams ook emotionele behoeften, die net zo belangrijk zijn om goed te kunnen presteren. Denk bijvoorbeeld aan humor, initiatief, besluitvaardigheid, en het vieren van successen. Die emotionele behoeften worden meestal niet expliciet gemaakt. Als er weinig aandacht aan wordt besteed, gaan die behoeften een eigen leven leiden in de onderstroom van een team. Onbewust gaan teamleden ‘informele rollen’ op zich nemen om die emotionele behoeften van het team in te vullen. In elk team zijn bijvoorbeeld wel gangmakers te vinden, of mensen die voor een goede sfeer zorgen, of mensen die de expert zijn op een bepaald terrein. Soms worden die rollen roulerend ingevuld door verschillende teamleden, soms ‘plakken’ ze ook als etiket op een individu.

Informele rollen staan – net als formele rollen – in functie van het team. Dat blijkt bijvoorbeeld als iemand die een bepaalde rol bezet heeft het team verlaat. Meestal stapt iemand anders dan in deze rol, omdat het team deze rol nodig blijft hebben.

Net als voor formele rollen geldt dat elk team haar eigen unieke set aan informele rollen nodig heeft. Informele rollen die voor het ene team van groot belang zijn, kunnen in een ander team overbodig zijn.

SPOOKROLLEN

Bewust zijn van spookrollen bij de rolverdeling in teams

Een spookrol is iets of iemand die een invloed uitoefent op het team, zonder dat hij er daadwerkelijk bij aanwezig is. Het kan bijvoorbeeld gaan om een voormalig manager van het team, wiens mening nog rondwaart (“Nou, als Anja dit zou horen….”). Ook ingrijpende gebeurtenissen kunnen jaren later nog impact hebben. Denk bijvoorbeeld aan een heftige ontslagronde, het behalen van een groot succes, 11 september, of de financiële crisis. Spookrollen kunnen een positieve, maar ook een negatieve rol spelen.

WANNEER KAN HET MIS GAAN MET DE ROLVERDELING?

Als er problemen zijn in de rolverdeling, kan dit wrijving of conflicten opleveren, of zelfs een team helemaal uit elkaar drijven. Vaak zijn de problemen terug te herleiden naar de volgende vijf oorzaken:

  • Onduidelijkheid over rollen. De rollen zijn niet expliciet benoemd of er is onduidelijkheid over wat er precies van een rol wordt verwacht. Door misplaatste verwachtingen kan er wrijving ontstaan.
  • Rolvermoeidheid. Iemand is helemaal klaar met een rol. Soms krijgt iemand ook onbewust een rol toegeschoven, omdat het team daar blijkbaar behoefte aan heeft. In een team waar ik mee werkte was er een dame die steeds degene was die de actielijst bijhield tijdens vergaderingen. Die taak was haar niet eens formeel toebedeeld, maar het was in de loop van de tijd zo gegroeid. Niet dat ze het leuk vond, maar ze dacht: “Als ík het niet doe, doet niemand het.” Gaandeweg begon ze er enorm van te balen. Ze was ook erg teleurgesteld dat niemand de taak eens van haar overnam. Rolvermoeidheid levert vaak veel frustratie op, en kan zelfs een oorzaak van burn-out zijn.
  • Slechte bezetting van een rol. Er heerst een verwachting over een bepaalde rol, maar degene die die rol op zich neemt, is zich er óf niet van bewust, of hij heeft niet de juiste vaardigheden, competenties of persoonlijkheid om die verwachtingen waar te maken.
  • Rollen die overbodig zijn geworden. Het kan zo zijn dat het team bepaalde rollen die in het verleden nodig waren, nu niet meer nodig heeft. Zo is de productontwerper na de lancering van het nieuwe product op de markt niet meer nodig. Of – op emotioneel niveau – is de rol van de bruggenbouwer niet meer zo noodzakelijk nu de fusie succesvol achter de rug is.
  • Behoefte aan nieuwe rollen. In een team dat zichzelf ontwikkelt, zullen nieuwe rollen ontstaan. Zo is er bij het IT-bedrijf dat ineens een paar grote klanten binnenhaalt nu behoefte aan een jurist om de contracten op te stellen. En bij het team waarbij de werkdruk flink is toegenomen is er grote behoefte aan iemand die een beetje voor het team kan zorgen. Teams die te weinig oog hebben voor hun behoefte aan nieuwe rollen, lopen het risico dat ze te veel taken en verantwoordelijkheden op de nek van ‘oude’ rollen laden.

HOE KUN JE BEWUSTER KIJKEN NAAR ROLLEN?

  • Koppel rollen los van individuen. Hoe meer de formele en informele rollen vastplakken aan één persoon, hoe groter de kans dat er rolvermoeidheid gaat ontstaan. Ik pleit er daarom voor om expliciet te maken welke formele en informele rollen het team nodig heeft en de rollen bewust in te vullen. Waar nodig kun je dan ook rouleren met rollen.
  • Wees je bewust van de drie verschillende soorten rollen. Als we het hebben over ‘rollen’, kijken we vaak alleen naar formele rollen. Vraag je eens af welke informele en spookrollen er in je team bestaan. En hoe de verschillende soorten rollen met elkaar samenhangen. Iets dat een probleem in één soort rollen lijkt, kan best verbanden hebben met andere soorten rollen. Een voorbeeld: “Karel is de boekhouder in het team (formele rol). Die rol wringt een beetje, want hij zou zich eigenlijk liever bezig houden met het uitwerken van nieuwe ideeën (informele rol) en dat past niet zo goed bij de wijze waarop zijn formele rol is gedefinieerd. Kees, de vorige manager (spookrol), deed vaak een beetje lacherig over de administratie en had alleen maar oog voor de snelle jongens in het team. Bovendien speelt ook de tijdsgeest, waarin alles snel en flashy moet, een rol (spookrol).”
  • Zie de waarde van tegenstrijdige rollen. Vaak komen informele rollen voor in setjes van polen die elkaar in evenwicht houden. Denk bijvoorbeeld aan degene die leidt, versus degene die zich graag laat leiden. Of degene die risico’s neemt en degene die juist van stabiliteit houdt. Of degene die zorgt en degene waarvoor gezorgd wordt. Soms zijn rollen zó tegengesteld, dat het voor iemand die één van beide rollen bezet moeilijk voor te stellen is dat de andere rol waarde toevoegt. Teams die bewust omgaan met rollen, zien dat beide polen nodig zijn om het evenwicht in het team te bewaren en om gebruik te maken van de diversiteit. Ze schuwen niet om op een positieve manier het conflict op te zoeken. Daarover schreef ik in een eerdere blog al eens.
  • Heb oog voor nieuwe en overbodige rollen. Teams ontwikkelen zich. De benodigde rollen blijven dus ook niet hetzelfde. Stel jezelf af en toe de vraag welke rollen er overbodig zijn geworden, en welke nieuwe rollen er nodig zijn.
  • Onderzoek de functie van ‘vreemde eenden’ in de bijt. In sommige teams werken individuen die een rol innemen die een beetje buiten de boot valt. Zij worden nogal eens als ‘rotte appel’ bestempeld. Mijn ervaring is dat de betreffende persoon een specifieke rol speelt voor het team. Misschien is hij de enige die de rol van de advocaat van de duivel op zich durft te nemen, wat in andermans ogen op ‘zeuren’ kan lijken. Managers kiezen er nogal eens voor om zo’n persoon te ontslaan om van het gedoe af te zijn. Mijn ervaring is echter, dat het ‘gedoe’ daarmee niet stopt. Onbewust vervult deze persoon een behoefte van het team. En die behoefte verdwijnt niet met het vertrekken van degene die de rol vervulde. Vaak zie je dan ook dat iemand anders deze rol in zal nemen. Verstandiger is om nieuwsgierig te zijn welke intentie de betreffende persoon heeft voor het team, deze rol te depersonaliseren en te onderzoeken hoe deze rol effectiever kan worden ingevuld.
  • Benoem de spookrollen in je team. Wees je bewust van de invloed die ze hebben op je team en vraag je af welke functie ze hebben voor het team. Bij spookrollen die als ‘negatief’ worden ervaren, zou je je eens af kunnen vragen wat dit spook voor functie heeft voor het team. Dit spook wil vast een bijdrage aan het team leveren. Misschien doet hij dat niet op de handigste manier, maar wat zou zijn wens voor het team kunnen zijn? En zou het team op een bepaalde manier invulling kunnen geven aan die wens? Je zult zien dat zo’n spook het team dan met rust kan laten.

EEN VOORBEELD VAN EEN GESPREK OVER ROLVERDELING UIT DE PRAKTIJK

Ooit werkte ik met een team waar men het lastig vond om elkaar aan te spreken op elkaars verantwoordelijkheid. Cindy, de manager van het team, vond dat zij de enige was die teamleden aansprak op hun verantwoordelijkheid. Daar baalde ze van. Ze wilde zó graag dat het team zélf ook verantwoordelijkheid daarin zou nemen. Ik voerde hier met het volledige team een gesprek over. Daarbij spraken de teamleden uit wat ze nog nooit expliciet hadden gezegd: ze vonden ‘aanspreken’ de rol van de leidinggevende. Terwijl dit werd uitgesproken, ontstonden er rode vlekken in Cindy’s nek. Ze was boos, maar tegelijkertijd ook opgelucht dat nu eindelijk eens werd uitgesproken wat ze altijd al gevoeld had. Dat het team het aanspreken zag als háár verantwoordelijkheid, was precies wat haar irriteerde. Daarmee sprak ook zíj iets uit wat ze nog nooit zo direct tegen het team had gezegd.

Na een korte uitleg over rollen in teams, begreep het team dat er blijkbaar onduidelijkheid was over de informele rol van ‘aanspreker’. Ze zagen wel in dat ze de rol van ‘aanspreker’ heel hard nodig hadden als team, maar ook dat ze die rol onbewust, en zonder dat er over gesproken was, hadden toebedeeld aan Cindy. Cindy op haar beurt baalde ervan dat die rol helemaal op haar schouders lag. Ze was dan wel de manager van het team (formele rol), maar zou graag zien dat ‘aanspreken’ (informele rol) door iedereen op zich zou worden genomen. Er ontspon zich een waardevolle dialoog die wat breder werd getrokken dan alleen het ‘aanspreken’ in het team. Voor het eerst was het team zich ervan bewust welke informele rollen het nodig had. Impliciete verwachtingen maakten plaats voor concrete afspraken.

Er viel nog meer te ontdekken over de rolverdeling. Het was me tijdens de dialoog al opgevallen dat de naam Petra een aantal keer was gevallen. Er zat echter helemaal geen Petra in het team. Al snel bleek dat Petra de vorige leidinggevende was. De wijze waarop Petra afscheid had genomen van twee geliefde teamleden was door de rest van het team als heel pijnlijk ervaren en lag nog vers in het geheugen. Nadat ik het team uitleg had gegeven over spookrollen, begonnen ze te zien dat Petra – hoewel ze de organisatie al lang verlaten had – nog steeds invloed uitoefende op het team. Men was een beetje bang geworden om elkaar aan te spreken, uit angst om een volgende ontslagprocedure te ontketenen.

De omslag kwam toen ik het team vroeg: “De wijze waarop Petra jullie collega’s heeft ontslagen, verdient misschien geen schoonheidsprijs, maar stel nou dat ze een goede intentie had met het team… Wat zou die intentie geweest kunnen zijn?”. Daar was men het snel over eens. Petra was enorm ambitieus om klanten tevreden te stellen. En daarom wilde ze graag het team zo goed mogelijk laten presteren. Nu we het er zo over hadden, wilde het team dat zelf eigenlijk ook. Langzaam ging het zich realiseren dat het zichzelf onbewust in de greep van Petra hield: teamleden spraken elkaar niet meer aan. Daarmee presteerde het team eigenlijk veel slechter dan het zou willen. Toen dat inzicht er was, bleek de hobbel om elkaar aan te spreken weg te vallen en ontstond de ruimte om met elkaar te bekijken hoe ze hun prestaties konden verbeteren.

Op basis van deze inzichten bedacht het team zelf een oplossing. Het besloot om een dagelijkse dagstart in te lassen om kort met elkaar te bespreken wat er goed ging en wat er beter zou kunnen. Het woord ‘aanspreken’ wilden ze uit hun woordenboek schrappen en vervangen door ‘een suggestie geven voor verbetering’. Ieder teamlead zou één concrete suggestie geven, zodat de rol van ‘aanspreker’ niet op de schouders van één persoon zou rusten. Het team was zich nu bewust hoe snel rollen aan ‘personen’ gaan kleven, en hoe de verwachtingen van formele en informele rollen door elkaar kunnen lopen. Het realiseerde zich welke functie de spookrol vervulde voor het team en bedacht een manier om deze rol als team op een andere manier in te vullen, waarmee de stem van het ‘spook’ niet meer nodig was.

Wat ik zelf misschien nog wel het gaafste vind: een team dat eenmaal heeft ervaren hoe de verdeling van rollen onbewust effect op haar heeft, kan niet meer terug: je kunt niet ineens doen alsof je het niet weet. De ‘team-intelligentie’ is toegenomen. Er zullen door de tijd heen nieuwe vraagstukken ontstaan over de rolverdeling; die verandert namelijk continu. Maar het team heeft de taal en de ervaring om veel bewuster en wijzer met die vraagstukken om te gaan.

De namen in dit praktijkvoorbeeld zijn aangepast vanuit het oogpunt van vertrouwelijkheid.

DE ROLVERDELING IN JOUW TEAM

Hoe gaat jouw team eigenlijk om met de rolverdeling? Welke rollen hebben jullie bewust verdeeld? En waar is de rolverdeling onbewust ontstaan? Wat hebben jullie bewust of onbewust heel fijn georganiseerd? En waar schuurt het juist? Hoe zouden je collega’s daar eigenlijk over denken?

Als je naar aanleiding van deze blog van gedachten wil wisselen over de rolverdeling in jouw team, laat het me dan gerust even weten!

Wat vind je van deze blog? Het zou leuk zijn als je een reactie achterlaat. En natuurlijk stel ik het op prijs als je deze blog met jouw eigen netwerk deelt:

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *